Sem uma cultura forte e um RH atento às necessidades das pessoas, as organizações se tornam incapazes de inovar. A transformação digital não se resume a dados e soluções tecnológicas, muito menos acontece da noite para dia com a implementação de produtos digitais. Processos podem ser automatizados, mas a mentalidade inovadora precisa de muito mais para prosperar nas empresas, principalmente entre os profissionais que têm como missão cuidar do capital humano. “A tecnologia é o fim de um processo, e não o começo. Se você não tem uma cultura que permita que as pessoas sejam elas mesmas e experimentem, a inovação é um movimento basicamente inexistente”, aponta Ana Carolina Marques, head de Pessoas na Ioasys, empresa ligada à Alpargatas focada no desenvolvimento de tecnologias para grandes marcas.
Segundo a especialista, a cultura é uma condição sine qua non para a inovação. E fica aqui o recado para o RH: não dá para proporcionar um ambiente positivo e inovador sem compreender a mentalidade da empresa como um todo. “São os grandes porquês de uma corporação. As razões que a levam a valorizar determinadas situações ou a tomar certas decisões estratégicas. A cultura é o que conecta as pessoas de forma genuína, do CEO à operação, passando pelo RH”, crava Ana Carolina.
Provocador de mudanças
Nesse contexto, o setor que mais lida com gente deveria ser o provocador de mudanças, mas isso nem sempre acontece, seja por falta de espaço para inovar ou pela tendência de priorizar processos. Embora o setor conte com profissionais atualizados e maduros em relação à gestão de pessoas, ainda falta no ambiente corporativo uma abertura para a experimentação. “Muitas vezes, não arriscamos, nem tentamos, até porque não é dado esse espaço de inovação ao RH. Quando ele existe, foi conquistado a duras penas. Ele participa das transformações, mas não é protagonista delas, embora eu acredite que seja esse o lugar do RH”, argumenta.
Na visão da porta-voz da Ioasys, o problema é que, no final do dia, esses profissionais são cobrados como qualquer outro colaborador, o que os impede de arriscar. “O RH é o maior especialista em cultura de uma empresa, dono e proprietário, mas ainda fica muito apegado aos PPTs [apresentações de Power Point] e não no que a empresa está vivendo de verdade.” Segundo Ana Carol, o RH deve agir como um facilitador, e não como um obstáculo à inovação, “atracado a processos que foram consolidados décadas atrás”.
Adapte-se ou morra
Nesse contexto, o excesso de conformidade impede que as empresas provoquem mudanças, indo na contramão da adaptabilidade tão necessária para a sobrevivência dos negócios nos dias de hoje. É o que aponta Gerson Ferreira, CEO da Innoway, empresa especializada em gestão de dados, e atualmente consultor de Cultura, Branding e Negócios na Vozco. E, infelizmente, essa falta de adaptabilidade é uma realidade vivida por muitas organizações, como bem aponta o especialista.
De acordo com a Global CEO Survey, pesquisa realizada pela consultoria PwC com mais de 4,7 mil líderes no mundo todo, 41% dos CEOs brasileiros não acreditam que suas empresas sobreviverão por mais de dez anos se mantiverem o rumo atual. Isso acontece porque a longevidade delas não é sustentada apenas pelo dinheiro, mas sim pela habilidade de se adaptarem às transformações que afetam o setor em que operam.
Conformidade e tempo
Do ponto de vista social, Gerson considera natural que o indivíduo se “adapte” ao cenário em que está inserido. Segundo ele, faz parte do comportamento humano evitar discordâncias e buscar conformidade para evitar conflitos. “Muitas vezes, o profissional de RH deixa de falar alguma coisa porque o colega, com dez anos de empresa, ‘sabe’ o que está fazendo”, exemplifica. Mas essa conduta, no setor de Recursos Humanos, não pode existir, como ele bem alerta: “na verdade, cabe ao RH ajudar a quebrar isso”. Por outro lado, a adaptabilidade vai na direção oposta, estimulando os colaboradores a assumirem riscos, em menor ou maior grau.
Além da conformidade que precisa ser combatida, o tempo também representa outro grande desafio para as organizações. A velocidade com que as inovações acontecem da porta para fora é maior do que a capacidade que as empresas têm de promover mudanças internamente. E por quê? A resposta é simples: o discurso é muito contemporâneo, mas as atitudes ainda não são. “Muitas vezes, a média gerência tem que prestar conta sobre resultados, que estão ligados ao planejamento estratégico, e a inovação como mentalidade não faz parte disso”, reflete Gerson.
Tendo em vista que a inovação é crucial para potencializar a atuação não só do RH, mas de todos os indivíduos que compõem esse ecossistema, a responsabilidade em fomentar esse movimento é da empresa, segundo Gerson. “É a organização que precisa destravar o potencial, o olhar questionador e a curiosidade nas pessoas para que elas possam enxergar melhorias no que elas fazem.” E completa: “o CEO é o grande patrocinador disso, enquanto o RH desempenha um papel estratégico nessa arquitetura, apoiando o C-level”. Aliás, quando se fala de cultura, ou os líderes mudam, ou mudam-se as lideranças.
Inovação no RH com base em dados
Lidar com pessoas exige flexibilidade e uma conexão profunda com a cultura organizacional. Sem esses dois elementos, até uma abordagem data driven acaba se tornando vazia. De nada adianta uma postura focada na coleta de dados, com a condução de pesquisas sequenciais, se o profissional não compreende o significado por trás desses números. “Não estou preocupada com o número em si, e sim com o porquê. Precisamos tratar as coisas de maneira diferente quando elas são diferentes”, observa Ana Carolina, da Ioasys.
Gerson Ferreira complementa a reflexão destacando que os dados coletados periodicamente fornecem um retrato do que está acontecendo nas empresas. No entanto, essas informações por si só não são suficientes para direcionar a tomada de decisões. A contextualização desses dados é fundamental. “Precisamos trabalhar essas percepções, entender por que elas existem e o que fundamenta essa visão da realidade”, aponta.
Já a flexibilidade citada por Ana Carolina está relacionada ao desprendimento necessário para rever processos. Na Ioasys, por exemplo, as pesquisas de clima, que costumavam ser realizadas trimestralmente, foram ajustadas para serem aplicadas a cada seis meses, visando aprimorar o feedback aos colaboradores. Uma mudança que, apesar de reduzir o volume de dados, abre espaço para o RH aprofundar suas análises e traçar uma estratégica mais consistente. “É melhor eu ter um plano sólido do que vários incompletos. O importante é garantir que meus colaboradores percebam e compreendam esse plano. Essa é a minha missão como RH.”
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